📋 Fragilidades
| Nível | Número | Resumo | Fragilidade | Causa Raiz |
|---|---|---|---|---|
| Nível 2: Conhecido | 1 | Treinamentos em gerenciamento de projetos | ||
| Nível 2: Conhecido | 2 | Uso de softwares de cronograma | A falta de treinamento e aplicação prática em softwares específicos resulta em ferramentas subutilizadas e perda de eficiência. A causa está no descompasso entre treinamento e realidade prática. A solução requer alinhamento estratégico, suporte contínuo e integração das ferramentas nos processos do PMO. A falta de treinamento e aplicação prática em softwares específicos resulta em ferramentas subutilizadas e perda de eficiência. A causa está no descompasso entre treinamento e realidade prática. A solução requer alinhamento estratégico, suporte contínuo e integração das ferramentas nos processos do PMO. A falta de treinamento e aplicação prática em softwares específicos resulta em ferramentas subutilizadas e perda de eficiência. A causa está no descompasso entre treinamento e realidade prática. A solução requer alinhamento estratégico, suporte contínuo e integração das ferramentas nos processos do PMO. A falta de treinamento e aplicação prática em softwares específicos resulta em ferramentas subutilizadas e perda de eficiência. A causa está no descompasso entre treinamento e realidade prática. A solução requer alinhamento estratégico, suporte contínuo e integração das ferramentas nos processos do PMO. |
Falta de alinhamento entre treinamento, aplicação prática e suporte contínuo no uso de softwares no PMO. Isso se manifesta através de: Treinamentos desconectados das reais necessidades dos projetos; Ausência de acompanhamento pós-treinamento para garantir a aplicação; Falta de definição de processos obrigatórios que exijam o uso das ferramentas; Resistência à mudança e falta de champions ou suporte técnico interno. Falta de alinhamento entre treinamento, aplicação prática e suporte contínuo no uso de softwares no PMO. Isso se manifesta através de: Treinamentos desconectados das reais necessidades dos projetos; Ausência de acompanhamento pós-treinamento para garantir a aplicação; Falta de definição de processos obrigatórios que exijam o uso das ferramentas; Resistência à mudança e falta de champions ou suporte técnico interno. Falta de alinhamento entre treinamento, aplicação prática e suporte contínuo no uso de softwares no PMO. Isso se manifesta através de: Treinamentos desconectados das reais necessidades dos projetos; Ausência de acompanhamento pós-treinamento para garantir a aplicação; Falta de definição de processos obrigatórios que exijam o uso das ferramentas; Resistência à mudança e falta de champions ou suporte técnico interno. Falta de alinhamento entre treinamento, aplicação prática e suporte contínuo no uso de softwares no PMO. Isso se manifesta através de: Treinamentos desconectados das reais necessidades dos projetos; Ausência de acompanhamento pós-treinamento para garantir a aplicação; Falta de definição de processos obrigatórios que exijam o uso das ferramentas; Resistência à mudança e falta de champions ou suporte técnico interno. |
| Nível 2: Conhecido | 3 | Experiência prática em planejamento e controle | A falta de experiência prática no ciclo completo de gestão de projetos com metodologias e ferramentas adequadas impede a consolidação das competências do PMO. A falta de experiência prática no ciclo completo de gestão de projetos com metodologias e ferramentas adequadas impede a consolidação das competências do PMO. A solução requer uma abordagem estruturada que combine oportunidades reais de gestão com suporte adequado e monitoramento do desenvolvimento prático da equipe. A falta de experiência prática no ciclo completo de gestão de projetos com metodologias e ferramentas adequadas impede a consolidação das competências do PMO. A solução requer uma abordagem estruturada que combine oportunidades reais de gestão com suporte adequado e monitoramento do desenvolvimento prático da equipe. A falta de experiência prática no ciclo completo de gestão de projetos com metodologias e ferramentas adequadas impede a consolidação das competências do PMO. A solução requer uma abordagem estruturada que combine oportunidades reais de gestão com suporte adequado e monitoramento do desenvolvimento prático da equipe. |
Desalinhamento entre a capacitação teórica e as oportunidades reais de aplicação prática no ambiente do PMO. Isso se manifesta através de: Distribuição inadequada de projetos entre a equipe (concentração em poucos profissionais); Excessivo foco em atividades operacionais em detrimento da gestão estratégica de projetos; Falta de projetos de complexidade adequada para exercitar as competências; Cultura avessa à formalização de processos de gestão de projetos. Desalinhamento entre a capacitação teórica e as oportunidades reais de aplicação prática no ambiente do PMO. Isso se manifesta através de: Distribuição inadequada de projetos entre a equipe (concentração em poucos profissionais); Excessivo foco em atividades operacionais em detrimento da gestão estratégica de projetos; Falta de projetos de complexidade adequada para exercitar as competências; Cultura avessa à formalização de processos de gestão de projetos. Desalinhamento entre a capacitação teórica e as oportunidades reais de aplicação prática no ambiente do PMO. Isso se manifesta através de: Distribuição inadequada de projetos entre a equipe (concentração em poucos profissionais); Excessivo foco em atividades operacionais em detrimento da gestão estratégica de projetos; Falta de projetos de complexidade adequada para exercitar as competências; Cultura avessa à formalização de processos de gestão de projetos. Desalinhamento entre a capacitação teórica e as oportunidades reais de aplicação prática no ambiente do PMO. Isso se manifesta através de: Distribuição inadequada de projetos entre a equipe (concentração em poucos profissionais); Excessivo foco em atividades operacionais em detrimento da gestão estratégica de projetos; Falta de projetos de complexidade adequada para exercitar as competências; Cultura avessa à formalização de processos de gestão de projetos. |
| Nível 2: Conhecido | 4 | Reconhecimento do valor do gerenciamento de projetos | A falta de aceitação da importância do gerenciamento de projetos pela alta gestão inviabiliza o PMO estratégico. Reverter isso exige uma abordagem de "venda" de valor, com foco em resultados de negócio, alinhamento estratégico e construção de relacionamento com os tomadores de decisão. A falta de aceitação da importância do gerenciamento de projetos pela alta gestão inviabiliza o PMO estratégico. Reverter isso exige uma abordagem de "venda" de valor, com foco em resultados de negócio, alinhamento estratégico e construção de relacionamento com os tomadores de decisão. A falta de aceitação da importância do gerenciamento de projetos pela alta gestão inviabiliza o PMO estratégico. Reverter isso exige uma abordagem de "venda" de valor, com foco em resultados de negócio, alinhamento estratégico e construção de relacionamento com os tomadores de decisão. A falta de aceitação da importância do gerenciamento de projetos pela alta gestão inviabiliza o PMO estratégico. Reverter isso exige uma abordagem de "venda" de valor, com foco em resultados de negócio, alinhamento estratégico e construção de relacionamento com os tomadores de decisão. |
Falta de comunicação eficaz sobre o valor e resultados do gerenciamento de projetos para a alta gestão. Isso pode ser devido a: Histórico de falhas em demonstrar o retorno tangível das práticas de GP; Linguagem técnica excessiva que não se conecta com os interesses da diretoria (foco em "como" em vez de "porquê"); Cultura organizacional que não enxerga projetos como meio de alcançar estratégia, mas como custo ou atividade operacional; Inexistência de casos de sucesso internalizados que mostrem o contraste com e sem gestão adequada. Falta de comunicação eficaz sobre o valor e resultados do gerenciamento de projetos para a alta gestão. Isso pode ser devido a: Histórico de falhas em demonstrar o retorno tangível das práticas de GP; Linguagem técnica excessiva que não se conecta com os interesses da diretoria (foco em "como" em vez de "porquê"); Cultura organizacional que não enxerga projetos como meio de alcançar estratégia, mas como custo ou atividade operacional; Inexistência de casos de sucesso internalizados que mostrem o contraste com e sem gestão adequada. Falta de comunicação eficaz sobre o valor e resultados do gerenciamento de projetos para a alta gestão. Isso pode ser devido a: Histórico de falhas em demonstrar o retorno tangível das práticas de GP; Linguagem técnica excessiva que não se conecta com os interesses da diretoria (foco em "como" em vez de "porquê"); Cultura organizacional que não enxerga projetos como meio de alcançar estratégia, mas como custo ou atividade operacional; Inexistência de casos de sucesso internalizados que mostrem o contraste com e sem gestão adequada. Falta de comunicação eficaz sobre o valor e resultados do gerenciamento de projetos para a alta gestão. Isso pode ser devido a: Histórico de falhas em demonstrar o retorno tangível das práticas de GP; Linguagem técnica excessiva que não se conecta com os interesses da diretoria (foco em "como" em vez de "porquê"); Cultura organizacional que não enxerga projetos como meio de alcançar estratégia, mas como custo ou atividade operacional; Inexistência de casos de sucesso internalizados que mostrem o contraste com e sem gestão adequada. |
| Nível 2: Conhecido | 5 | Aceitação da importância da metodologia de Gerenciamento de Projetos | A resistência da gestão à metodologia de GP geralmente vem de percepções de burocracia e custo sem benefício claro. A reversão exige demonstrar valor tangível, adotar abordagem incremental e adaptar a metodologia à realidade da organização, sempre focando em resultados de negócio. A resistência da gestão à metodologia de GP geralmente vem de percepções de burocracia e custo sem benefício claro. A reversão exige demonstrar valor tangível, adotar abordagem incremental e adaptar a metodologia à realidade da organização, sempre focando em resultados de negócio. A resistência da gestão à metodologia de GP geralmente vem de percepções de burocracia e custo sem benefício claro. A reversão exige demonstrar valor tangível, adotar abordagem incremental e adaptar a metodologia à realidade da organização, sempre focando em resultados de negócio. A resistência da gestão à metodologia de GP geralmente vem de percepções de burocracia e custo sem benefício claro. A reversão exige demonstrar valor tangível, adotar abordagem incremental e adaptar a metodologia à realidade da organização, sempre focando em resultados de negócio. |
Falta de compreensão, por parte da gestão, da relação entre metodologia e resultados de negócio. Isso se deve a: Experiências anteriores com metodologias excessivamente burocráticas que atrasavam projetos; Visão de que metodologia é um custo, não um investimento; Cultura organizacional que valoriza mais o "fazer" imediato do que o "fazer certo" de forma sustentável; Falta de evidências concretas de que a metodologia traz ganhos tangíveis. Falta de compreensão, por parte da gestão, da relação entre metodologia e resultados de negócio. Isso se deve a: - Experiências anteriores com metodologias excessivamente burocráticas que atrasavam projetos; - Visão de que metodologia é um custo, não um investimento; - Cultura organizacional que valoriza mais o "fazer" imediato do que o "fazer certo" de forma sustentável; - Falta de evidências concretas de que a metodologia traz ganhos tangíveis. Falta de compreensão, por parte da gestão, da relação entre metodologia e resultados de negócio. Isso se deve a: Experiências anteriores com metodologias excessivamente burocráticas que atrasavam projetos; Visão de que metodologia é um custo, não um investimento; Cultura organizacional que valoriza mais o "fazer" imediato do que o "fazer certo" de forma sustentável; Falta de evidências concretas de que a metodologia traz ganhos tangíveis. Falta de compreensão, por parte da gestão, da relação entre metodologia e resultados de negócio. Isso se deve a: Experiências anteriores com metodologias excessivamente burocráticas que atrasavam projetos; Visão de que metodologia é um custo, não um investimento; Cultura organizacional que valoriza mais o "fazer" imediato do que o "fazer certo" de forma sustentável; Falta de evidências concretas de que a metodologia traz ganhos tangíveis. |
| Nível 2: Conhecido | 6 | Aceitação da importância da informatização da Gerenciamento de Projetos | A resistência à informatização da gestão de projetos geralmente vem de percepções de custo elevado e complexidade. A reversão requer demonstração prática de valor, abordagem gradual com pilotos e foco em benefícios estratégicos como visibilidade executiva e melhoria na tomada de decisão. A resistência à informatização da gestão de projetos geralmente vem de percepções de custo elevado e complexidade. A reversão requer demonstração prática de valor, abordagem gradual com pilotos e foco em benefícios estratégicos como visibilidade executiva e melhoria na tomada de decisão. A resistência à informatização da gestão de projetos geralmente vem de percepções de custo elevado e complexidade. A reversão requer demonstração prática de valor, abordagem gradual com pilotos e foco em benefícios estratégicos como visibilidade executiva e melhoria na tomada de decisão. A resistência à informatização da gestão de projetos geralmente vem de percepções de custo elevado e complexidade. A reversão requer demonstração prática de valor, abordagem gradual com pilotos e foco em benefícios estratégicos como visibilidade executiva e melhoria na tomada de decisão. |
Falta de compreensão dos benefícios estratégicos de um sistema informatizado e percepção de que é apenas uma despesa. Isso se manifesta através de: Experiências anteriores negativas com implementações de software complexas e caras; Visão de que ferramentas básicas (como Excel) são "suficientes" para as necessidades atuais; Medo do custo de implantação e manutenção do sistema; Desconhecimento das funcionalidades modernas de ferramentas de gestão de projetos. Falta de compreensão dos benefícios estratégicos de um sistema informatizado e percepção de que é apenas uma despesa. Isso se manifesta através de: Experiências anteriores negativas com implementações de software complexas e caras; Visão de que ferramentas básicas (como Excel) são "suficientes" para as necessidades atuais; Medo do custo de implantação e manutenção do sistema; Desconhecimento das funcionalidades modernas de ferramentas de gestão de projetos. Falta de compreensão dos benefícios estratégicos de um sistema informatizado e percepção de que é apenas uma despesa. Isso se manifesta através de: Experiências anteriores negativas com implementações de software complexas e caras; Visão de que ferramentas básicas (como Excel) são "suficientes" para as necessidades atuais; Medo do custo de implantação e manutenção do sistema; Desconhecimento das funcionalidades modernas de ferramentas de gestão de projetos. Falta de compreensão dos benefícios estratégicos de um sistema informatizado e percepção de que é apenas uma despesa. Isso se manifesta através de: Experiências anteriores negativas com implementações de software complexas e caras; Visão de que ferramentas básicas (como Excel) são "suficientes" para as necessidades atuais; Medo do custo de implantação e manutenção do sistema; Desconhecimento das funcionalidades modernas de ferramentas de gestão de projetos. |
| Nível 2: Conhecido | 7 | Reconhecimento da importância de papéis de Gerenciamento de Projetos | A não aceitação dos componentes de governança de projetos reflete uma cultura organizacional que não compreende a importância da estruturação para o sucesso de iniciativas. A reversão exige educação, demonstração de valor concreto e implementação gradual, focando inicialmente nos projetos onde a ausência desses componentes é mais crítica. A não aceitação dos componentes de governança de projetos reflete uma cultura organizacional que não compreende a importância da estruturação para o sucesso de iniciativas. A reversão exige educação, demonstração de valor concreto e implementação gradual, focando inicialmente nos projetos onde a ausência desses componentes é mais crítica. A não aceitação dos componentes de governança de projetos reflete uma cultura organizacional que não compreende a importância da estruturação para o sucesso de iniciativas. A reversão exige educação, demonstração de valor concreto e implementação gradual, focando inicialmente nos projetos onde a ausência desses componentes é mais crítica. A não aceitação dos componentes de governança de projetos reflete uma cultura organizacional que não compreende a importância da estruturação para o sucesso de iniciativas. A reversão exige educação, demonstração de valor concreto e implementação gradual, focando inicialmente nos projetos onde a ausência desses componentes é mais crítica. |
Falta de entendimento do papel e valor de cada componente da governança de projetos e percepção de que são "custos administrativos" desnecessários. Isso se manifesta através de: Cultura organizacional que não reconhece a gestão de projetos como disciplina específica; Experiências anteriores com estruturas mal implementadas que geraram burocracia excessiva; Visão de que gerentes e estruturas de governança "atrapalham" a agilidade e criatividade; Centralização excessiva de decisões em poucos gestores operacionais. Falta de entendimento do papel e valor de cada componente da governança de projetos e percepção de que são "custos administrativos" desnecessários. Isso se manifesta através de: Cultura organizacional que não reconhece a gestão de projetos como disciplina específica; Experiências anteriores com estruturas mal implementadas que geraram burocracia excessiva; Visão de que gerentes e estruturas de governança "atrapalham" a agilidade e criatividade; Centralização excessiva de decisões em poucos gestores operacionais. Falta de entendimento do papel e valor de cada componente da governança de projetos e percepção de que são "custos administrativos" desnecessários. Isso se manifesta através de: Cultura organizacional que não reconhece a gestão de projetos como disciplina específica; Experiências anteriores com estruturas mal implementadas que geraram burocracia excessiva; Visão de que gerentes e estruturas de governança "atrapalham" a agilidade e criatividade; Centralização excessiva de decisões em poucos gestores operacionais. Falta de entendimento do papel e valor de cada componente da governança de projetos e percepção de que são "custos administrativos" desnecessários. Isso se manifesta através de: Cultura organizacional que não reconhece a gestão de projetos como disciplina específica; Experiências anteriores com estruturas mal implementadas que geraram burocracia excessiva; Visão de que gerentes e estruturas de governança "atrapalham" a agilidade e criatividade; Centralização excessiva de decisões em poucos gestores operacionais. |
| Nível 2: Conhecido | 8 | Alinhamento estratégico dos projetos | A falta de aceitação do alinhamento estratégico como critério fundamental reflete uma cultura de gestão reativa e fragmentada. A reversão exige a implantação de processos robustos de governança do portfólio, comunicação clara da estratégia e educação da liderança sobre o valor de investir apenas no que realmente importa para a organização. A falta de aceitação do alinhamento estratégico como critério fundamental reflete uma cultura de gestão reativa e fragmentada. A reversão exige a implantação de processos robustos de governança do portfólio, comunicação clara da estratégia e educação da liderança sobre o valor de investir apenas no que realmente importa para a organização. A falta de aceitação do alinhamento estratégico como critério fundamental reflete uma cultura de gestão reativa e fragmentada. A reversão exige a implantação de processos robustos de governança do portfólio, comunicação clara da estratégia e educação da liderança sobre o valor de investir apenas no que realmente importa para a organização. A falta de aceitação do alinhamento estratégico como critério fundamental reflete uma cultura de gestão reativa e fragmentada. A reversão exige a implantação de processos robustos de governança do portfólio, comunicação clara da estratégia e educação da liderança sobre o valor de investir apenas no que realmente importa para a organização. |
Desconexão entre o planejamento estratégico e a execução de projetos, com falta de processos formais de seleção e priorização. Isso se manifesta através de: Cultura de "projetos por demanda política e não por valor estratégico"; Falta de comunicação clara da estratégia organizacional para os níveis táticos e operacionais; Ausência de um comitê de portfólio para validar o alinhamento estratégico dos projetos; Visão de curto prazo que privilega "apagar incêndios" em detrimento de iniciativas estratégicas. Desconexão entre o planejamento estratégico e a execução de projetos, com falta de processos formais de seleção e priorização. Isso se manifesta através de: Cultura de "projetos por demanda política e não por valor estratégico"; Falta de comunicação clara da estratégia organizacional para os níveis táticos e operacionais; Ausência de um comitê de portfólio para validar o alinhamento estratégico dos projetos; Visão de curto prazo que privilega "apagar incêndios" em detrimento de iniciativas estratégicas. Desconexão entre o planejamento estratégico e a execução de projetos, com falta de processos formais de seleção e priorização. Isso se manifesta através de: Cultura de "projetos por demanda política e não por valor estratégico"; Falta de comunicação clara da estratégia organizacional para os níveis táticos e operacionais; Ausência de um comitê de portfólio para validar o alinhamento estratégico dos projetos; Visão de curto prazo que privilega "apagar incêndios" em detrimento de iniciativas estratégicas. v |
| Nível 2: Conhecido | 9 | Importância das competências comportamentais | A resistência ao desenvolvimento de competências comportamentais geralmente vem da dificuldade em mensurar seu retorno direto. A reversão exige demonstrar o custo das falhas relacionais, integrar essas competências nos sistemas de gestão de pessoas e oferecer formação prática que mostre resultados tangíveis na eficácia da gestão de projetos. A resistência ao desenvolvimento de competências comportamentais geralmente vem da dificuldade em mensurar seu retorno direto. A reversão exige demonstrar o custo das falhas relacionais, integrar essas competências nos sistemas de gestão de pessoas e oferecer formação prática que mostre resultados tangíveis na eficácia da gestão de projetos. A resistência ao desenvolvimento de competências comportamentais geralmente vem da dificuldade em mensurar seu retorno direto. A reversão exige demonstrar o custo das falhas relacionais, integrar essas competências nos sistemas de gestão de pessoas e oferecer formação prática que mostre resultados tangíveis na eficácia da gestão de projetos. A resistência ao desenvolvimento de competências comportamentais geralmente vem da dificuldade em mensurar seu retorno direto. A reversão exige demonstrar o custo das falhas relacionais, integrar essas competências nos sistemas de gestão de pessoas e oferecer formação prática que mostre resultados tangíveis na eficácia da gestão de projetos. |
Cultura organizacional que supervaloriza competências técnicas em detrimento das comportamentais, com métricas focadas apenas em resultados tangíveis de curto prazo. Isso se manifesta através de: Crença de que "conteúdo técnico" é suficiente para gerenciar projetos complexos; Falta de evidências concretas que liguem diretamente competências comportamentais a resultados financeiros; Resistência em investir em desenvolvimento que não mostra retorno imediato e mensurável; Avaliação de desempenho baseada predominantemente em entregas técnicas. Cultura organizacional que supervaloriza competências técnicas em detrimento das comportamentais, com métricas focadas apenas em resultados tangíveis de curto prazo. Isso se manifesta através de: Crença de que "conteúdo técnico" é suficiente para gerenciar projetos complexos; Falta de evidências concretas que liguem diretamente competências comportamentais a resultados financeiros; Resistência em investir em desenvolvimento que não mostra retorno imediato e mensurável; Avaliação de desempenho baseada predominantemente em entregas técnicas. Cultura organizacional que supervaloriza competências técnicas em detrimento das comportamentais, com métricas focadas apenas em resultados tangíveis de curto prazo. Isso se manifesta através de: Crença de que "conteúdo técnico" é suficiente para gerenciar projetos complexos; Falta de evidências concretas que liguem diretamente competências comportamentais a resultados financeiros; Resistência em investir em desenvolvimento que não mostra retorno imediato e mensurável; Avaliação de desempenho baseada predominantemente em entregas técnicas. Cultura organizacional que supervaloriza competências técnicas em detrimento das comportamentais, com métricas focadas apenas em resultados tangíveis de curto prazo. Isso se manifesta através de: Crença de que "conteúdo técnico" é suficiente para gerenciar projetos complexos; Falta de evidências concretas que liguem diretamente competências comportamentais a resultados financeiros; Resistência em investir em desenvolvimento que não mostra retorno imediato e mensurável; Avaliação de desempenho baseada predominantemente em entregas técnicas. |
| Nível 2: Conhecido | 10 | Importância das competências técnicas e contextuais | A resistência ao desenvolvimento de competências técnicas e contextuais coloca em risco a eficácia atual e futura do PMO. A reversão exige demonstrar o retorno tangível desse investimento, alinhar o desenvolvimento às necessidades estratégicas e integrar o aprendizado contínuo na cultura organizacional, mostrando como conhecimentos atualizados e compreensão do negócio são essenciais para a entrega de valor. A resistência ao desenvolvimento de competências técnicas e contextuais coloca em risco a eficácia atual e futura do PMO. A reversão exige demonstrar o retorno tangível desse investimento, alinhar o desenvolvimento às necessidades estratégicas e integrar o aprendizado contínuo na cultura organizacional, mostrando como conhecimentos atualizados e compreensão do negócio são essenciais para a entrega de valor. A resistência ao desenvolvimento de competências técnicas e contextuais coloca em risco a eficácia atual e futura do PMO. A reversão exige demonstrar o retorno tangível desse investimento, alinhar o desenvolvimento às necessidades estratégicas e integrar o aprendizado contínuo na cultura organizacional, mostrando como conhecimentos atualizados e compreensão do negócio são essenciais para a entrega de valor. A resistência ao desenvolvimento de competências técnicas e contextuais coloca em risco a eficácia atual e futura do PMO. A reversão exige demonstrar o retorno tangível desse investimento, alinhar o desenvolvimento às necessidades estratégicas e integrar o aprendizado contínuo na cultura organizacional, mostrando como conhecimentos atualizados e compreensão do negócio são essenciais para a entrega de valor. |
Foco excessivo em execução operacional imediata em detrimento do investimento em aprendizado contínuo e compreensão estratégica do negócio. Isso se manifesta através de: Cultura que valoriza "fazer" sobre "aprender e evoluir"; Falta de entendimento sobre como a atualização técnica e contextual impacta positivamente os resultados; Orçamento insuficiente para capacitação e desenvolvimento profissional; Visão de que o conhecimento técnico atual é "suficiente" para as necessidades da organização. Foco excessivo em execução operacional imediata em detrimento do investimento em aprendizado contínuo e compreensão estratégica do negócio. Isso se manifesta através de: Cultura que valoriza "fazer" sobre "aprender e evoluir"; Falta de entendimento sobre como a atualização técnica e contextual impacta positivamente os resultados; Orçamento insuficiente para capacitação e desenvolvimento profissional; Visão de que o conhecimento técnico atual é "suficiente" para as necessidades da organização. Foco excessivo em execução operacional imediata em detrimento do investimento em aprendizado contínuo e compreensão estratégica do negócio. Isso se manifesta através de: Cultura que valoriza "fazer" sobre "aprender e evoluir"; Falta de entendimento sobre como a atualização técnica e contextual impacta positivamente os resultados; Orçamento insuficiente para capacitação e desenvolvimento profissional; Visão de que o conhecimento técnico atual é "suficiente" para as necessidades da organização. Foco excessivo em execução operacional imediata em detrimento do investimento em aprendizado contínuo e compreensão estratégica do negócio. Isso se manifesta através de: Cultura que valoriza "fazer" sobre "aprender e evoluir"; Falta de entendimento sobre como a atualização técnica e contextual impacta positivamente os resultados; Orçamento insuficiente para capacitação e desenvolvimento profissional; Visão de que o conhecimento técnico atual é "suficiente" para as necessidades da organização. |
| Nível 3: Padronizado | 11 | Uso de metodologia de gerenciamento de projetos | A ausência de uma metodologia padronizada resulta em abordagens inconsistentes, dificuldade de previsibilidade e perda de eficiência na gestão de projetos. Reverter esta situação exige a adoção e disseminação de um framework metodológico alinhado à cultura organizacional. A ausência de uma metodologia padronizada resulta em abordagens inconsistentes, dificuldade de previsibilidade e perda de eficiência na gestão de projetos. Reverter esta situação exige a adoção e disseminação de um framework metodológico alinhado à cultura organizacional. A ausência de uma metodologia padronizada resulta em abordagens inconsistentes, dificuldade de previsibilidade e perda de eficiência na gestão de projetos. Reverter esta situação exige a adoção e disseminação de um framework metodológico alinhado à cultura organizacional. A ausência de uma metodologia padronizada resulta em abordagens inconsistentes, dificuldade de previsibilidade e perda de eficiência na gestão de projetos. Reverter esta situação exige a adoção e disseminação de um framework metodológico alinhado à cultura organizacional. |
- Falta de reconhecimento do valor de uma metodologia comum e ausência de diretrizes formais. - Cultura de ""cada um faz do seu jeito""; - Falta de exemplos internos de sucesso com metodologias; - Medo de burocratização excessiva e perda de autonomia. - Falta de reconhecimento do valor de uma metodologia comum e ausência de diretrizes formais. - Cultura de "cada um faz do seu jeito"; - Falta de exemplos internos de sucesso com metodologias; - Medo de burocratização excessiva e perda de autonomia. ´- Falta de reconhecimento do valor de uma metodologia comum e ausência de diretrizes formais. - Cultura de "cada um faz do seu jeito"; - Falta de exemplos internos de sucesso com metodologias; - Medo de burocratização excessiva e perda de autonomia. ´- Falta de reconhecimento do valor de uma metodologia comum e ausência de diretrizes formais. - Cultura de "cada um faz do seu jeito"; - Falta de exemplos internos de sucesso com metodologias; - Medo de burocratização excessiva e perda de autonomia. |
| Nível 3: Padronizado | 12 | Informatização dos processos de gerenciamento de projetos | A dependência de processos manuais e desconectados gera retrabalho, dados desatualizados e falta de visibilidade integral do portfólio. A superação requer a implantação de sistemas integrados e a mudança cultural para trabalho colaborativo. A dependência de processos manuais e desconectados gera retrabalho, dados desatualizados e falta de visibilidade integral do portfólio. A superação requer a implantação de sistemas integrados e a mudança cultural para trabalho colaborativo. A dependência de processos manuais e desconectados gera retrabalho, dados desatualizados e falta de visibilidade integral do portfólio. A superação requer a implantação de sistemas integrados e a mudança cultural para trabalho colaborativo. A dependência de processos manuais e desconectados gera retrabalho, dados desatualizados e falta de visibilidade integral do portfólio. A superação requer a implantação de sistemas integrados e a mudança cultural para trabalho colaborativo. |
- Resistência à mudança e desconhecimento das capacidades das ferramentas disponíveis. - Conforto com planilhas e processos conhecidos; - Medo do custo e complexidade de implantação; - Falta de integração entre áreas e sistemas existentes. - Resistência à mudança e desconhecimento das capacidades das ferramentas disponíveis. - Conforto com planilhas e processos conhecidos; - Medo do custo e complexidade de implantação; - Falta de integração entre áreas e sistemas existentes. - Resistência à mudança e desconhecimento das capacidades das ferramentas disponíveis. - Conforto com planilhas e processos conhecidos; - Medo do custo e complexidade de implantação; - Falta de integração entre áreas e sistemas existentes. - Resistência à mudança e desconhecimento das capacidades das ferramentas disponíveis. - Conforto com planilhas e processos conhecidos; - Medo do custo e complexidade de implantação; - Falta de integração entre áreas e sistemas existentes. |
| Nível 3: Padronizado | 13 | Padronização dos estudos de viabilidade e iniciação | A inexistência de um fluxo integrado do ciclo de vida do projeto compromete a governança, a tomada de decisão e a entrega de valor. É necessário mapear e formalizar os processos de ponta a ponta. A inexistência de um fluxo integrado do ciclo de vida do projeto compromete a governança, a tomada de decisão e a entrega de valor. É necessário mapear e formalizar os processos de ponta a ponta. A inexistência de um fluxo integrado do ciclo de vida do projeto compromete a governança, a tomada de decisão e a entrega de valor. É necessário mapear e formalizar os processos de ponta a ponta. A inexistência de um fluxo integrado do ciclo de vida do projeto compromete a governança, a tomada de decisão e a entrega de valor. É necessário mapear e formalizar os processos de ponta a ponta. |
- Visão fragmentada do ciclo de projetos e falta de dono do processo. - Departamentos trabalham em silos; - Falta de visão sistêmica do fluxo de valor; - Ausência de documentação processual. - Visão fragmentada do ciclo de projetos e falta de dono do processo. - Departamentos trabalham em silos; - Falta de visão sistêmica do fluxo de valor; - Ausência de documentação processual. - Visão fragmentada do ciclo de projetos e falta de dono do processo. - Departamentos trabalham em silos; - Falta de visão sistêmica do fluxo de valor; - Ausência de documentação processual. - Visão fragmentada do ciclo de projetos e falta de dono do processo. - Departamentos trabalham em silos; - Falta de visão sistêmica do fluxo de valor; - Ausência de documentação processual. |
| Nível 3: Padronizado | 14 | Formalização do planejamento de projetos | A falta de um plano de projeto formal resulta em escopo mal definido, expectativas desalinhadas e dificuldade de controle. A padronização deste artefato é fundamental para o sucesso dos projetos. A falta de um plano de projeto formal resulta em escopo mal definido, expectativas desalinhadas e dificuldade de controle. A padronização deste artefato é fundamental para o sucesso dos projetos. A falta de um plano de projeto formal resulta em escopo mal definido, expectativas desalinhadas e dificuldade de controle. A padronização deste artefato é fundamental para o sucesso dos projetos. A falta de um plano de projeto formal resulta em escopo mal definido, expectativas desalinhadas e dificuldade de controle. A padronização deste artefato é fundamental para o sucesso dos projetos. |
- Percepção de que o plano do projeto é burocrático e não agrega valor. - Cultura de "vamos direto para a execução"; - Falta de habilidades para elaborar planos robustos; - Ausência de templates e exemplos. - Percepção de que o plano do projeto é burocrático e não agrega valor. - Cultura de "vamos direto para a execução"; - Falta de habilidades para elaborar planos robustos; - Ausência de templates e exemplos. - Percepção de que o plano do projeto é burocrático e não agrega valor. - Cultura de "vamos direto para a execução"; - Falta de habilidades para elaborar planos robustos; - Ausência de templates e exemplos. - Percepção de que o plano do projeto é burocrático e não agrega valor. - Cultura de "vamos direto para a execução"; - Falta de habilidades para elaborar planos robustos; - Ausência de templates e exemplos. |
| Nível 3: Padronizado | 15 | Atuação do Escritório de Projetos (PMO) | A ausência de um PMO impede a padronização, a governança consistente e o aproveitamento de sinergias entre projetos. A criação desta função é essencial para evoluir a maturidade. A ausência de um PMO impede a padronização, a governança consistente e o aproveitamento de sinergias entre projetos. A criação desta função é essencial para evoluir a maturidade. A ausência de um PMO impede a padronização, a governança consistente e o aproveitamento de sinergias entre projetos. A criação desta função é essencial para evoluir a maturidade. A ausência de um PMO impede a padronização, a governança consistente e o aproveitamento de sinergias entre projetos. A criação desta função é essencial para evoluir a maturidade. |
- Desconhecimento do papel e valor do PMO e preocupação com custos adicionais. - Visão de que PMO é custoso e burocrático; - Falta de entendimento das funções do PMO; - Resistência a centralização de controles. - Desconhecimento do papel e valor do PMO e preocupação com custos adicionais. - Visão de que PMO é custoso e burocrático; - Falta de entendimento das funções do PMO; - Resistência a centralização de controles. - Desconhecimento do papel e valor do PMO e preocupação com custos adicionais. - Visão de que PMO é custoso e burocrático; - Falta de entendimento das funções do PMO; - Resistência a centralização de controles. - Desconhecimento do papel e valor do PMO e preocupação com custos adicionais. - Visão de que PMO é custoso e burocrático; - Falta de entendimento das funções do PMO; - Resistência a centralização de controles. |
| Nível 3: Padronizado | 16 | Uso de comitês de acompanhamento | A ausência de comitês de acompanhamento resulta em decisões desconectadas, falta de direcionamento estratégico e perda de oportunidades de correção de rumo. A implantação de fóruns de governança é crucial para alinhamento e tomada de decisão ágil. A ausência de comitês de acompanhamento resulta em decisões desconectadas, falta de direcionamento estratégico e perda de oportunidades de correção de rumo. A implantação de fóruns de governança é crucial para alinhamento e tomada de decisão ágil. A ausência de comitês de acompanhamento resulta em decisões desconectadas, falta de direcionamento estratégico e perda de oportunidades de correção de rumo. A implantação de fóruns de governança é crucial para alinhamento e tomada de decisão ágil. A ausência de comitês de acompanhamento resulta em decisões desconectadas, falta de direcionamento estratégico e perda de oportunidades de correção de rumo. A implantação de fóruns de governança é crucial para alinhamento e tomada de decisão ágil. |
- Cultura de operação isolada e falta de entendimento sobre o valor da governança colegiada. - Decisões concentradas em poucas pessoas; - Falta de transparência no andamento dos projetos; - Medo de exposição de problemas e accountability. - Cultura de operação isolada e falta de entendimento sobre o valor da governança colegiada. - Decisões concentradas em poucas pessoas; - Falta de transparência no andamento dos projetos; - Medo de exposição de problemas e accountability. - Cultura de operação isolada e falta de entendimento sobre o valor da governança colegiada. - Decisões concentradas em poucas pessoas; - Falta de transparência no andamento dos projetos; - Medo de exposição de problemas e accountability. - Cultura de operação isolada e falta de entendimento sobre o valor da governança colegiada. - Decisões concentradas em poucas pessoas; - Falta de transparência no andamento dos projetos; - Medo de exposição de problemas e accountability. |
| Nível 3: Padronizado | 17 | Governança e reuniões de acompanhamento | A falta de acompanhamento sistemático da execução permite que desvios se amplifiquem e comprometam os resultados. Reuniões regulares de acompanhamento são essenciares para detecção precoce de problemas e tomada de ação corretiva. A falta de acompanhamento sistemático da execução permite que desvios se amplifiquem e comprometam os resultados. Reuniões regulares de acompanhamento são essenciares para detecção precoce de problemas e tomada de ação corretiva. A falta de acompanhamento sistemático da execução permite que desvios se amplifiquem e comprometam os resultados. Reuniões regulares de acompanhamento são essenciares para detecção precoce de problemas e tomada de ação corretiva. A falta de acompanhamento sistemático da execução permite que desvios se amplifiquem e comprometam os resultados. Reuniões regulares de acompanhamento são essenciares para detecção precoce de problemas e tomada de ação corretiva. |
- Cultura de "não atrapalhar a execução" e falta de disciplina para rotinas de controle. - Visão de que reuniões de acompanhamento são perda de tempo; - Falta de preparação e estrutura nas reuniões existentes; - Ausência de cultura de transparência e reporte de problemas. - Cultura de "não atrapalhar a execução" e falta de disciplina para rotinas de controle. - Visão de que reuniões de acompanhamento são perda de tempo; - Falta de preparação e estrutura nas reuniões existentes; - Ausência de cultura de transparência e reporte de problemas. - Cultura de "não atrapalhar a execução" e falta de disciplina para rotinas de controle. - Visão de que reuniões de acompanhamento são perda de tempo; - Falta de preparação e estrutura nas reuniões existentes; - Ausência de cultura de transparência e reporte de problemas. - Cultura de "não atrapalhar a execução" e falta de disciplina para rotinas de controle. - Visão de que reuniões de acompanhamento são perda de tempo; - Falta de preparação e estrutura nas reuniões existentes; - Ausência de cultura de transparência e reporte de problemas. |
| Nível 3: Padronizado | 18 | Gerenciamento de mudanças | A inexistência de controle formal de mudanças leva a escopo creep, estouro de orçamento e conflitos com stakeholders. Um processo disciplinado de gestão de mudanças é fundamental para manter a integridade do projeto. A inexistência de controle formal de mudanças leva a escopo creep, estouro de orçamento e conflitos com stakeholders. Um processo disciplinado de gestão de mudanças é fundamental para manter a integridade do projeto. A inexistência de controle formal de mudanças leva a escopo creep, estouro de orçamento e conflitos com stakeholders. Um processo disciplinado de gestão de mudanças é fundamental para manter a integridade do projeto. A inexistência de controle formal de mudanças leva a escopo creep, estouro de orçamento e conflitos com stakeholders. Um processo disciplinado de gestão de mudanças é fundamental para manter a integridade do projeto. |
- Cultura de atendimento imediato a demandas sem avaliação de impacto e falta de autoridade para dizer "não". - Pressão por agilidade sobrepõe-se ao controle; - Falta de entendimento sobre impactos das mudanças; - Processo visto como burocrático e lento. - Cultura de atendimento imediato a demandas sem avaliação de impacto e falta de autoridade para dizer "não". - Pressão por agilidade sobrepõe-se ao controle; - Falta de entendimento sobre impactos das mudanças; - Processo visto como burocrático e lento. - Cultura de atendimento imediato a demandas sem avaliação de impacto e falta de autoridade para dizer "não". - Pressão por agilidade sobrepõe-se ao controle; - Falta de entendimento sobre impactos das mudanças; - Processo visto como burocrático e lento. - Cultura de atendimento imediato a demandas sem avaliação de impacto e falta de autoridade para dizer "não". - Pressão por agilidade sobrepõe-se ao controle; - Falta de entendimento sobre impactos das mudanças; - Processo visto como burocrático e lento. |
| Nível 3: Padronizado | 19 | Métricas e critérios de sucesso | A falta de métricas claras de sucesso impossibilita a avaliação objetiva de resultados e o aprendizado organizacional. Definir e acompanhar indicadores é essencial para melhoria contínua e accountability. A falta de métricas claras de sucesso impossibilita a avaliação objetiva de resultados e o aprendizado organizacional. Definir e acompanhar indicadores é essencial para melhoria contínua e accountability. A falta de métricas claras de sucesso impossibilita a avaliação objetiva de resultados e o aprendizado organizacional. Definir e acompanhar indicadores é essencial para melhoria contínua e accountability. A falta de métricas claras de sucesso impossibilita a avaliação objetiva de resultados e o aprendizado organizacional. Definir e acompanhar indicadores é essencial para melhoria contínua e accountability. |
- Falta de clareza sobre o que constitui sucesso e resistência a medição de performance. - Visão subjetiva de sucesso ("entregou = sucesso"); - Medo de exposição de desempenho abaixo do esperado; - Falta de capacitação para definir métricas relevantes. - Falta de clareza sobre o que constitui sucesso e resistência a medição de performance. - Visão subjetiva de sucesso ("entregou = sucesso"); - Medo de exposição de desempenho abaixo do esperado; - Falta de capacitação para definir métricas relevantes. - Falta de clareza sobre o que constitui sucesso e resistência a medição de performance. - Visão subjetiva de sucesso ("entregou = sucesso"); - Medo de exposição de desempenho abaixo do esperado; - Falta de capacitação para definir métricas relevantes. - Falta de clareza sobre o que constitui sucesso e resistência a medição de performance. - Visão subjetiva de sucesso ("entregou = sucesso"); - Medo de exposição de desempenho abaixo do esperado; - Falta de capacitação para definir métricas relevantes. |
| Nível 3: Padronizado | 20 | Evolução das competências em GP | A falta de desenvolvimento sistemático de competências em todos os níveis compromete a eficácia atual e futura da gestão de projetos. Um programa estruturado de capacitação é necessário para evoluir a maturidade organizacional. A falta de desenvolvimento sistemático de competências em todos os níveis compromete a eficácia atual e futura da gestão de projetos. Um programa estruturado de capacitação é necessário para evoluir a maturidade organizacional. A falta de desenvolvimento sistemático de competências em todos os níveis compromete a eficácia atual e futura da gestão de projetos. Um programa estruturado de capacitação é necessário para evoluir a maturidade organizacional. A falta de desenvolvimento sistemático de competências em todos os níveis compromete a eficácia atual e futura da gestão de projetos. Um programa estruturado de capacitação é necessário para evoluir a maturidade organizacional. |
- Visão de que competências em GP são natas ou adquiridas apenas na prática, sem necessidade de desenvolvimento formal. - Investimento em capacitação visto como custo, não investimento; - Falta de plano de carreira que valorize certificações e especializações; - Sobrecarga operacional impede dedicação ao desenvolvimento. - Visão de que competências em GP são natas ou adquiridas apenas na prática, sem necessidade de desenvolvimento formal. - Investimento em capacitação visto como custo, não investimento; - Falta de plano de carreira que valorize certificações e especializações; - Sobrecarga operacional impede dedicação ao desenvolvimento. - Visão de que competências em GP são natas ou adquiridas apenas na prática, sem necessidade de desenvolvimento formal. - Investimento em capacitação visto como custo, não investimento; - Falta de plano de carreira que valorize certificações e especializações; - Sobrecarga operacional impede dedicação ao desenvolvimento. - Visão de que competências em GP são natas ou adquiridas apenas na prática, sem necessidade de desenvolvimento formal. - Investimento em capacitação visto como custo, não investimento; - Falta de plano de carreira que valorize certificações e especializações; - Sobrecarga operacional impede dedicação ao desenvolvimento. |
| Nível 4: Gerenciado | 21 | Mitigação de anomalias e desvios | A ausência de processos sistemáticos para identificação e tratamento de anomalias permite que problemas se repitam e escalem, impactando negativamente o desempenho do portfólio. A implantação de uma cultura de análise causal é essencial para melhoria contínua. A ausência de processos sistemáticos para identificação e tratamento de anomalias permite que problemas se repitam e escalem, impactando negativamente o desempenho do portfólio. A implantação de uma cultura de análise causal é essencial para melhoria contínua. A ausência de processos sistemáticos para identificação e tratamento de anomalias permite que problemas se repitam e escalem, impactando negativamente o desempenho do portfólio. A implantação de uma cultura de análise causal é essencial para melhoria contínua. A ausência de processos sistemáticos para identificação e tratamento de anomalias permite que problemas se repitam e escalem, impactando negativamente o desempenho do portfólio. A implantação de uma cultura de análise causal é essencial para melhoria contínua. |
- Cultura reativa de "apagar incêndios" sem investigação profunda das causas; - Falta de disciplina para registro e análise de não-conformidades; - Medo de culpar pessoas em vez de focar em processos; - Ausência de sistemas para rastreamento de anomalias. - Cultura reativa de "apagar incêndios" sem investigação profunda das causas; - Falta de disciplina para registro e análise de não-conformidades; - Medo de culpar pessoas em vez de focar em processos; - Ausência de sistemas para rastreamento de anomalias. - Cultura reativa de "apagar incêndios" sem investigação profunda das causas; - Falta de disciplina para registro e análise de não-conformidades; - Medo de culpar pessoas em vez de focar em processos; - Ausência de sistemas para rastreamento de anomalias. - Cultura reativa de "apagar incêndios" sem investigação profunda das causas; - Falta de disciplina para registro e análise de não-conformidades; - Medo de culpar pessoas em vez de focar em processos; - Ausência de sistemas para rastreamento de anomalias. |
| Nível 4: Gerenciado | 22 | Avaliação do desempenho da carteira de projetos | A falta de monitoramento integrado do sucesso do portfólio impede a visão estratégica e a otimização de investimentos. Uma abordagem holística de medição é necessária para maximizar o valor entregue. A falta de monitoramento integrado do sucesso do portfólio impede a visão estratégica e a otimização de investimentos. Uma abordagem holística de medição é necessária para maximizar o valor entregue. A falta de monitoramento integrado do sucesso do portfólio impede a visão estratégica e a otimização de investimentos. Uma abordagem holística de medição é necessária para maximizar o valor entregue. A falta de monitoramento integrado do sucesso do portfólio impede a visão estratégica e a otimização de investimentos. Uma abordagem holística de medição é necessária para maximizar o valor entregue. |
- Visão fragmentada do sucesso, focada em entregas individuais em vez de resultados de negócio; - Métricas desconectadas dos objetivos organizacionais; - Falta de accountability por benefícios realizados; - Ausência de sistema consolidado de reporting. - Visão fragmentada do sucesso, focada em entregas individuais em vez de resultados de negócio; - Métricas desconectadas dos objetivos organizacionais; - Falta de accountability por benefícios realizados; - Ausência de sistema consolidado de reporting. - Visão fragmentada do sucesso, focada em entregas individuais em vez de resultados de negócio; - Métricas desconectadas dos objetivos organizacionais; - Falta de accountability por benefícios realizados; - Ausência de sistema consolidado de reporting. - Visão fragmentada do sucesso, focada em entregas individuais em vez de resultados de negócio; - Métricas desconectadas dos objetivos organizacionais; - Falta de accountability por benefícios realizados; - Ausência de sistema consolidado de reporting. |
| Nível 4: Gerenciado | 23 | Envolvimento da alta administração | O baixo envolvimento da alta administração com a gestão de projetos limita a efetividade estratégica do PMO e a priorização de iniciativas. O engajamento executivo é catalisador para maturidade organizacional. O baixo envolvimento da alta administração com a gestão de projetos limita a efetividade estratégica do PMO e a priorização de iniciativas. O engajamento executivo é catalisador para maturidade organizacional. O baixo envolvimento da alta administração com a gestão de projetos limita a efetividade estratégica do PMO e a priorização de iniciativas. O engajamento executivo é catalisador para maturidade organizacional. O baixo envolvimento da alta administração com a gestão de projetos limita a efetividade estratégica do PMO e a priorização de iniciativas. O engajamento executivo é catalisador para maturidade organizacional. |
- Falta de compreensão do papel estratégico da gestão de projetos e priorização de atividades operacionais; - Agenda executiva sobrecarregada com questões operacionais; - Linguagem técnica que não ressoa com a alta direção; - Histórico de baixo retorno demonstrado em investimentos em GP. - Falta de compreensão do papel estratégico da gestão de projetos e priorização de atividades operacionais; - Agenda executiva sobrecarregada com questões operacionais; - Linguagem técnica que não ressoa com a alta direção; - Histórico de baixo retorno demonstrado em investimentos em GP. - Falta de compreensão do papel estratégico da gestão de projetos e priorização de atividades operacionais; - Agenda executiva sobrecarregada com questões operacionais; - Linguagem técnica que não ressoa com a alta direção; - Histórico de baixo retorno demonstrado em investimentos em GP. - Falta de compreensão do papel estratégico da gestão de projetos e priorização de atividades operacionais; - Agenda executiva sobrecarregada com questões operacionais; - Linguagem técnica que não ressoa com a alta direção; - Histórico de baixo retorno demonstrado em investimentos em GP. |
| Nível 4: Gerenciado | 24 | Eficiência da governança organizacional | A ausência de um ambiente de governança robusto resulta em ineficiências operacionais e perda de oportunidades de sinergia. A maturidade em governança é pré-requisito para excelência em gestão de projetos. A ausência de um ambiente de governança robusto resulta em ineficiências operacionais e perda de oportunidades de sinergia. A maturidade em governança é pré-requisito para excelência em gestão de projetos. A ausência de um ambiente de governança robusto resulta em ineficiências operacionais e perda de oportunidades de sinergia. A maturidade em governança é pré-requisito para excelência em gestão de projetos. A ausência de um ambiente de governança robusto resulta em ineficiências operacionais e perda de oportunidades de sinergia. A maturidade em governança é pré-requisito para excelência em gestão de projetos. |
- Estrutura organizacional, processos e competências não estão alinhados ou otimizados para entrega de valor; - Silofuncionalidade impede colaboração efetiva; - Processos desconectados da realidade operacional; - Competências técnicas não acompanham evolução do negócio. - Estrutura organizacional, processos e competências não estão alinhados ou otimizados para entrega de valor; - Silofuncionalidade impede colaboração efetiva; - Processos desconectados da realidade operacional; - Competências técnicas não acompanham evolução do negócio. - Estrutura organizacional, processos e competências não estão alinhados ou otimizados para entrega de valor; - Silofuncionalidade impede colaboração efetiva; - Processos desconectados da realidade operacional; - Competências técnicas não acompanham evolução do negócio. - Estrutura organizacional, processos e competências não estão alinhados ou otimizados para entrega de valor; - Silofuncionalidade impede colaboração efetiva; - Processos desconectados da realidade operacional; - Competências técnicas não acompanham evolução do negócio. |
| Nível 4: Gerenciado | 25 | Práticas de melhoria contínua | A falta de sistemática para melhoria contínua na governança de projetos impede a evolução da maturidade e a adaptação às mudanças do ambiente. Ciclos estruturados de refinamento são essenciais para sustentabilidade. A falta de sistemática para melhoria contínua na governança de projetos impede a evolução da maturidade e a adaptação às mudanças do ambiente. Ciclos estruturados de refinamento são essenciais para sustentabilidade. A falta de sistemática para melhoria contínua na governança de projetos impede a evolução da maturidade e a adaptação às mudanças do ambiente. Ciclos estruturados de refinamento são essenciais para sustentabilidade. A falta de sistemática para melhoria contínua na governança de projetos impede a evolução da maturidade e a adaptação às mudanças do ambiente. Ciclos estruturados de refinamento são essenciais para sustentabilidade. |
- Cultura de conformidade com status quo e falta de processos para capturar e implementar melhorias; - Ausência de medição sistemática da efetividade dos processos; - Falta de accountability por evolução da maturidade; - Recursos insuficientes para iniciativas de melhoria. - Cultura de conformidade com status quo e falta de processos para capturar e implementar melhorias; - Ausência de medição sistemática da efetividade dos processos; - Falta de accountability por evolução da maturidade; - Recursos insuficientes para iniciativas de melhoria. - Cultura de conformidade com status quo e falta de processos para capturar e implementar melhorias; - Ausência de medição sistemática da efetividade dos processos; - Falta de accountability por evolução da maturidade; - Recursos insuficientes para iniciativas de melhoria. - Cultura de conformidade com status quo e falta de processos para capturar e implementar melhorias; - Ausência de medição sistemática da efetividade dos processos; - Falta de accountability por evolução da maturidade; - Recursos insuficientes para iniciativas de melhoria. |
| Nível 4: Gerenciado | 26 | Competência das lideranças de projeto | A falta de acompanhamento e estímulo adequados aos gerentes de projetos desmotiva a equipe e compromete a entrega de resultados. Suporte consistente é fundamental para retenção e desenvolvimento de talentos. A falta de acompanhamento e estímulo adequados aos gerentes de projetos desmotiva a equipe e compromete a entrega de resultados. Suporte consistente é fundamental para retenção e desenvolvimento de talentos. A falta de acompanhamento e estímulo adequados aos gerentes de projetos desmotiva a equipe e compromete a entrega de resultados. Suporte consistente é fundamental para retenção e desenvolvimento de talentos. A falta de acompanhamento e estímulo adequados aos gerentes de projetos desmotiva a equipe e compromete a entrega de resultados. Suporte consistente é fundamental para retenção e desenvolvimento de talentos. |
- Falta de entendimento sobre o que motiva gerentes de projetos e ausência de sistemas de reconhecimento; - Foco excessivo em problemas em vez de conquistas; - Falta de career path claro para gerentes de projetos; - Ausência de mentoring e desenvolvimento profissional. - Falta de entendimento sobre o que motiva gerentes de projetos e ausência de sistemas de reconhecimento; - Foco excessivo em problemas em vez de conquistas; - Falta de career path claro para gerentes de projetos; - Ausência de mentoring e desenvolvimento profissional. - Falta de entendimento sobre o que motiva gerentes de projetos e ausência de sistemas de reconhecimento; - Foco excessivo em problemas em vez de conquistas; - Falta de career path claro para gerentes de projetos; - Ausência de mentoring e desenvolvimento profissional. - Falta de entendimento sobre o que motiva gerentes de projetos e ausência de sistemas de reconhecimento; - Foco excessivo em problemas em vez de conquistas; - Falta de career path claro para gerentes de projetos; - Ausência de mentoring e desenvolvimento profissional. |
| Nível 4: Gerenciado | 27 | Competências interpessoais em GP | Competências socioemocionais subdesenvolvidas nos gerentes de projetos limitam sua efetividade em lidar com complexidades humanas e organizacionais. Habilidades interpessoais são tão críticas quanto técnicas. Competências socioemocionais subdesenvolvidas nos gerentes de projetos limitam sua efetividade em lidar com complexidades humanas e organizacionais. Habilidades interpessoais são tão críticas quanto técnicas. Competências socioemocionais subdesenvolvidas nos gerentes de projetos limitam sua efetividade em lidar com complexidades humanas e organizacionais. Habilidades interpessoais são tão críticas quanto técnicas. Competências socioemocionais subdesenvolvidas nos gerentes de projetos limitam sua efetividade em lidar com complexidades humanas e organizacionais. Habilidades interpessoais são tão críticas quanto técnicas. |
- Supervalorização de competências técnicas e falta de investimento em desenvolvimento comportamental; - Crença de que habilidades interpessoais são inatas; - Falta de métricas para demonstrar ROI do desenvolvimento comportamental; - Ausência de modelos de avaliação 360°. - Supervalorização de competências técnicas e falta de investimento em desenvolvimento comportamental; - Crença de que habilidades interpessoais são inatas; - Falta de métricas para demonstrar ROI do desenvolvimento comportamental; - Ausência de modelos de avaliação 360°. - Supervalorização de competências técnicas e falta de investimento em desenvolvimento comportamental; - Crença de que habilidades interpessoais são inatas; - Falta de métricas para demonstrar ROI do desenvolvimento comportamental; - Ausência de modelos de avaliação 360°. - Supervalorização de competências técnicas e falta de investimento em desenvolvimento comportamental; - Crença de que habilidades interpessoais são inatas; - Falta de métricas para demonstrar ROI do desenvolvimento comportamental; - Ausência de modelos de avaliação 360°. |
| Nível 4: Gerenciado | 28 | Estímulo à capacitação e certificação | A falta de estímulo para certificações profissionais resulta em conhecimentos não validadas e perda de competitividade. Certificações elevam o padrão profissional e criam linguagem comum. A falta de estímulo para certificações profissionais resulta em conhecimentos não validadas e perda de competitividade. Certificações elevam o padrão profissional e criam linguagem comum. A falta de estímulo para certificações profissionais resulta em conhecimentos não validadas e perda de competitividade. Certificações elevam o padrão profissional e criam linguagem comum. A falta de estímulo para certificações profissionais resulta em conhecimentos não validadas e perda de competitividade. Certificações elevam o padrão profissional e criam linguagem comum. |
- Visão de certificações como custo em vez de investimento e falta de política de apoio; - Orçamento insuficiente para certificações; - Falta de reconhecimento formal por conquistas profissionais; - Pressão operacional impede tempo para estudo. - Visão de certificações como custo em vez de investimento e falta de política de apoio; - Orçamento insuficiente para certificações; - Falta de reconhecimento formal por conquistas profissionais; - Pressão operacional impede tempo para estudo. - Visão de certificações como custo em vez de investimento e falta de política de apoio; - Orçamento insuficiente para certificações; - Falta de reconhecimento formal por conquistas profissionais; - Pressão operacional impede tempo para estudo. - Visão de certificações como custo em vez de investimento e falta de política de apoio; - Orçamento insuficiente para certificações; - Falta de reconhecimento formal por conquistas profissionais; - Pressão operacional impede tempo para estudo. |
| Nível 4: Gerenciado | 29 | Alinhamento dos projetos com o negócio | Projetos desalinhados da estratégia organizacional consomem recursos sem gerar valor significativo. O alinhamento estratégico é condição sine qua non para investimentos eficientes. Projetos desalinhados da estratégia organizacional consomem recursos sem gerar valor significativo. O alinhamento estratégico é condição sine qua non para investimentos eficientes. Projetos desalinhados da estratégia organizacional consomem recursos sem gerar valor significativo. O alinhamento estratégico é condição sine qua non para investimentos eficientes. Projetos desalinhados da estratégia organizacional consomem recursos sem gerar valor significativo. O alinhamento estratégico é condição sine qua non para investimentos eficientes. |
- Processos fracos de seleção e priorização de projetos e comunicação inadequada da estratégia; - Estratégia organizacional não é traduzida em iniciativas concretas; - Decisões de investimento influenciadas por agendas políticas; - Falta de disciplina para cancelar projetos não estratégicos. - Processos fracos de seleção e priorização de projetos e comunicação inadequada da estratégia; - Estratégia organizacional não é traduzida em iniciativas concretas; - Decisões de investimento influenciadas por agendas políticas; - Falta de disciplina para cancelar projetos não estratégicos. - Processos fracos de seleção e priorização de projetos e comunicação inadequada da estratégia; - Estratégia organizacional não é traduzida em iniciativas concretas; - Decisões de investimento influenciadas por agendas políticas; - Falta de disciplina para cancelar projetos não estratégicos. - Processos fracos de seleção e priorização de projetos e comunicação inadequada da estratégia; - Estratégia organizacional não é traduzida em iniciativas concretas; - Decisões de investimento influenciadas por agendas políticas; - Falta de disciplina para cancelar projetos não estratégicos. |
| Nível 4: Gerenciado | 30 | Competência técnica da equipe do produto | Competências técnicas desatualizadas na equipe de produto comprometem a qualidade das soluções e a inovação. A atualização contínua é essencial em ambientes de rápida transformação. Competências técnicas desatualizadas na equipe de produto comprometem a qualidade das soluções e a inovação. A atualização contínua é essencial em ambientes de rápida transformação. Competências técnicas desatualizadas na equipe de produto comprometem a qualidade das soluções e a inovação. A atualização contínua é essencial em ambientes de rápida transformação. Competências técnicas desatualizadas na equipe de produto comprometem a qualidade das soluções e a inovação. A atualização contínua é essencial em ambientes de rápida transformação. |
- Falta de investimento em atualização técnica e cultura que não valoriza aprendizado contínuo; - Pressão por entrega impede tempo para aprendizado; - Falta de awareness sobre novas tecnologias e metodologias; - Orçamento insuficiente para capacitação técnica. - Falta de investimento em atualização técnica e cultura que não valoriza aprendizado contínuo; - Pressão por entrega impede tempo para aprendizado; - Falta de awareness sobre novas tecnologias e metodologias; - Orçamento insuficiente para capacitação técnica. - Falta de investimento em atualização técnica e cultura que não valoriza aprendizado contínuo; - Pressão por entrega impede tempo para aprendizado; - Falta de awareness sobre novas tecnologias e metodologias; - Orçamento insuficiente para capacitação técnica. - Falta de investimento em atualização técnica e cultura que não valoriza aprendizado contínuo; - Pressão por entrega impede tempo para aprendizado; - Falta de awareness sobre novas tecnologias e metodologias; - Orçamento insuficiente para capacitação técnica. |
| Nível 5: Otimizado | 31 | Cenário de inovação e transformação digital | A ausência de iniciativas de transformação digital e inovação mantém a organização em patamares operacionais inferiores, perdendo competitividade e oportunidades de otimização. A adoção de tecnologias disruptivas é crucial para saltos de qualidade | - Cultura avessa ao risco e falta de visão estratégica sobre o potencial transformador da digitalização; - Conservadorismo tecnológico e resistência à mudança; - Falta de investimento em P&D e experimentação; - Ausência de liderança dedicada à inovação. |
| Nível 5: Otimizado | 32 | Competência em prazos, custos e escopo | Competências inadequadas em planejamento e controle resultam em estimativas imprecisas e falhas crônicas de execução. A excelência nestas competências é fundamental para credibilidade e previsibilidade. | - Falta de metodologias robustas de estimativa e experiência prática em cenários complexos; - Dependência excessiva de julgamento subjetivo; - Falta de histórico organizacional para baseline; - Insuficiente domínio de técnicas de análise quantitativa. |
| Nível 5: Otimizado | 33 | Competência em riscos e stakeholders | Habilidades insuficientes em gestão de stakeholders e riscos levam a surpresas desagradáveis e conflitos evitáveis. A maturidade nestas áreas é diferencial competitivo em ambientes complexos. | - Abordagem reativa em vez de proativa e falta de sistemática para engajamento e identificação de riscos; - Análise superficial de partes interessadas e seus interesses; - Cultura de "negação de riscos" até que se materializem; - Falta de ferramentas adequadas para mapeamento e monitoramento. |
| Nível 5: Otimizado | 34 | Competência técnica no produto do projeto | Deficiências em competências técnicas específicas do produto comprometem a qualidade da solução e a inovação. A excelência técnica é pré-requisito para diferenciação no mercado. | - Velocidade de obsolescência técnica superior à capacidade de atualização e falta de profundidade especializada; - Gap entre conhecimentos atuais e state-of-the-art do setor; - Falta de especialistas com profundidade técnica suficiente; - Rotatividade que impede acumulação de conhecimento tácito. |
| Nível 5: Otimizado | 35 | Sistema informatizado de gestão de projetos | Sistemas informatizados inadequados ou subutilizados impedem ganhos de escala, integração e análise preditiva. A excelência em sistemas é habilitadora de gestão em tempo real. | - Arquitetura de TI desalinhada com necessidades de negócio e resistência à adoção de novas plataformas; - Sistemas legados e desconectados; - Falta de integração entre ferramentas departamentais; - Usabilidade pobre que desestimula adoção. |
| Nível 5: Otimizado | 36 | Gestão do conhecimento e lições aprendidas | Falta de sistematização do conhecimento de projetos encerrados impede aprendizado organizacional e melhoria contínua. A gestão do conhecimento é ativo estratégico. | - Cultura projetizada que não valoriza reflexão pós-projeto e falta de processos para capturar lições aprendidas; - Pressão para iniciar novo projeto imediatamente; - Falta de templates e processos para documentação; - Ausência de repositório centralizado e acessível. |
| Nível 5: Otimizado | 37 | Estrutura organizacional para GP | Estrutura organizacional inadequada cria conflitos de autoridade, ambiguidade de papéis e ineficiências na alocação de recursos. A estrutura ótima maximiza eficácia organizacional. | - Design organizacional não evoluiu junto com a complexidade dos projetos e maturidade da organização; - Estrutura funcional que não suporta complexidade de projetos; - Ambiguidade na autoridade de gerentes de projetos; - Conflitos entre objetivos departamentais e de projeto. |
| Nível 5: Otimizado | 38 | Competências comportamentais dos envolvidos | Competências comportamentais subdesenvolvidas limitam a efetividade da liderança e a capacidade de navegar em ambientes complexos. Soft skills são diferenciadores em níveis avançados de maturidade. | - Dificuldade de mensuração objetiva e falta de investimento sistemático em desenvolvimento comportamental; - Avaliação de desempenho focada apenas em resultados tangíveis; - Falta de modelos de referência comportamental; - Crença de que habilidades interpessoais são inatas. |
| Nível 5: Otimizado | 39 | Entendimento do contexto organizacional | Falta de entendimento contextual da organização impede tomada de decisão alinhada e inovação relevante. Visão sistêmica é essencial para liderança estratégica. | - Comunicação inadequada da estratégia organizacional e falta de exposição transversal dos profissionais; - Estratégia não é comunicada de forma compreensível; - Profissionais muito especializados em suas áreas; - Falta de programas de job rotation ou exposure. |
| Nível 5: Otimizado | 40 | Clima organizacional em gerenciamento de projetos | Clima organizacional desfavorável em relação à gestão de projetos desmotiva equipes e compromete resultados. Cultura positiva é habilitadora de alta performance. | - Histórico de experiências negativas com projetos e falta de liderança inspiradora na área; - Cultura de culpabilização por fracassos; - Falta de celebração de conquistas e sucessos; - Comunicação inadequada e falta de transparência. |