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Modelo de Maturidade Prado

📋 Questões

Id Nível Ordem Número Resumo Explicação Descrição Ações
5d911e2c-97ed-4dcf-9ca5-995f5cda63db Nível 2: Conhecido 1 1 Treinamentos em gerenciamento de projetos Avalia a realização de treinamentos internos e externos sobre conceitos e práticas de gerenciamento de projetos nos últimos 12 meses. Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos últimos 12 meses, relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
6d5494e1-c303-48ae-8c38-d50cbfeaf8c8 Nível 2: Conhecido 2 2 Uso de softwares de cronograma Avalia o uso de ferramentas de gerenciamento de tempo (Gantt, sequenciamento, cronogramas) nos projetos do setor. Em relação ao uso de softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
dc5cc96d-8171-4814-90a0-d610eaf546de Nível 2: Conhecido 3 3 Experiência prática em planejamento e controle Avalia a experiência dos profissionais no planejamento, acompanhamento e encerramento de projetos utilizando padrões e ferramentas reconhecidas. Em relação à experiência com o planejamento e controle de projetos, por elementos envolvidos com projetos no setor, podemos afirmar: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
f11d58c8-d94e-41c4-9c7a-b5e2ff3069bb Nível 2: Conhecido 4 4 Reconhecimento do valor do gerenciamento de projetos Avalia o grau de aceitação, pela gestão, da importância do gerenciamento de projetos para gerar valor à organização. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância do assunto Gerenciamento de Projetos para agregar valor à organização, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
161a84ae-9168-4eda-8920-1ef79ec0f3fd Nível 2: Conhecido 5 5 Aceitação da importância da metodologia de Gerenciamento de Projetos Avalia se a gestão reconhece a importância de adotar uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se possuir uma metodologia para Gerenciamento de Projetos, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
0b0b6705-8918-4333-a8da-ed79bc3311f3 Nível 2: Conhecido 6 6 Aceitação da importância da informatização da Gerenciamento de Projetos Avalia o entendimento da gestão sobre a relevância de um sistema informatizado para apoiar o gerenciamento de projetos. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização da importância de se possuir um sistema informatizado para atender ao gerenciamento dos projetos, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
b2bf750f-4a99-4949-a37e-92829f4c85d8 Nível 2: Conhecido 7 7 Reconhecimento da importância de papéis de Gerenciamento de Projetos Avalia a aceitação da gestão quanto à importância de papéis formais como gerente de projetos, PMO, sponsor, comitês, etc. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de componentes como Gerentes de Projeto, PMO, Comitês, Sponsor, Product Owner, etc., escolha: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
855c7eb1-26b8-441c-91a1-61116015ead0 Nível 2: Conhecido 8 8 Alinhamento estratégico dos projetos Avalia se os gestores reconhecem a importância de alinhar os projetos às estratégias e prioridades da organização. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de os projetos do setor estejam criteriosamente alinhados com as estratégias e prioridades da organização, escolha: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
e0fdfd37-66e9-4054-b398-9218c5ba6071 Nível 2: Conhecido 9 9 Importância das competências comportamentais Avalia a valorização, pela gestão, do desenvolvimento de competências socioemocionais como liderança, comunicação e negociação. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se evoluir em competência comportamental ou socioemocional (liderança, negociação, comunicação, conflitos, etc.) escolha: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
ff6793fa-0a0c-463c-b1a0-daad6c7b7316 Nível 2: Conhecido 10 10 Importância das competências técnicas e contextuais Avalia o reconhecimento da importância de evoluir em conhecimentos técnicos e estratégicos ligados ao negócio e ao produto. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se evoluir em competência técnica e contextual (ou seja, assuntos ligados ao produto, aos negócios, à estratégia da organização, seus clientes, etc.), escolha: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
0d2e1052-2eb0-454a-877b-abb2c7fac36a Nível 3: Padronizado 11 11 Uso de metodologia de gerenciamento de projetos Avalia a aplicação efetiva de metodologias formais de gerenciamento de projetos no setor. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas do setor envolvidas com projetos, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
24debcab-03a7-4024-8ff5-cf960d05f652 Nível 3: Padronizado 12 12 Informatização dos processos de gerenciamento de projetos Avalia o grau de automação e informatização dos processos de gerenciamento de projetos. Em relação à informatização dos processos para gerenciamento dos projetos, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
db52ab22-e299-4262-9247-548ee375b07d Nível 3: Padronizado 13 13 Padronização dos estudos de viabilidade e iniciação Avalia a existência de processos padronizados para estudos prévios (business case, viabilidade técnica e financeira, negociações, etc.). Os projetos de uma carteira podem ser oriundos de ideias internas do planejamento estratégico ou de solicitações de clientes externos. Em ambos os casos, estudos devem ser realizados antes que as ideias (ou solicitações) se transformem em projetos, sejam estes estudos um business case interno (como o modelo FEL) ou um diagnóstico para atender uma solicitação de um cliente externo. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos relacionados com tais estudo, envolvendo (caso aplicáveis) os estudos técnicos, o estudo do negócio, o estudo de viabilidade técnico financeira, as negociações, a aprovação do orçamento, a alocação de recursos, etc., temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
234afc74-913d-49fc-b02b-ac848a5ecc62 Nível 3: Padronizado 14 14 Formalização do planejamento de projetos Avalia o grau de estrutura e documentação do planejamento de projetos, incluindo planos, baselines e participação multidisciplinar. A etapa de planejamento de um novo projeto é reconhecidamente necessária e pode ser feita de diversas maneiras. As informações obtidas nesta etapa podem ser consolidadas em um único documento (tal como o Plano do Projeto) ou em diversos documentos em diversas áreas da organização. Tais informações podem ser obtidas por meio do trabalho de uma única pessoa (por exemplo, pelo Gerente do Projeto) ou por meio de diversas pessoas de diferentes áreas da empresa. As documentações obtidas podem ser amplas ou enxutas (como no cenário ágil). Este planejamento pode ou não conter uma baseline a ser utilizada durante a execução do projeto. Em todas estas situações, tais informações serão fundamentais para a etapa de execução, em aspectos como gestão do escopo, de prazos, de custos, de qualidade, de riscos, stakeholders, aquisições, recursos, etc. Então, podemos afirmar que: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
4192e31f-ba57-40b2-919c-b20d6a20d9d6 Nível 3: Padronizado 15 15 Atuação do Escritório de Projetos (PMO) Avalia o nível de existência e funcionamento do PMO ou estruturas equivalentes de apoio à gestão de projetos. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) ou suas variações, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
b03dd120-541c-4067-80ac-148c173c00f4 Nível 3: Padronizado 16 16 Uso de comitês de acompanhamento Avalia a utilização de comitês ou sistemas executivos para o monitoramento da execução dos projetos. Em relação ao uso de Comitês (ou sistemas executivos de monitoramento ou equivalentes) para acompanhamento dos projetos durante suas execuções, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
c98497cc-7c24-43d7-81e5-1764d6d5f78c Nível 3: Padronizado 17 17 Governança e reuniões de acompanhamento Avalia a realização e a efetividade das reuniões de acompanhamento baseadas em fatos, dados e planos de ação corretivos. Na etapa de acompanhamento da execução de uma carteira de projetos, o aspecto governança (reuniões, informativos, comunicações, etc.) é fundamental. Para o caso de reuniões, podemos ter alguns tipos delas, envolvendo diretores, gerentes, equipe do projeto, PMO, etc. Tais reuniões devem se basear em fatos e dados do cenário do projeto, envolvendo seu andamento (prazo custos, etc.), pessoas envolvidas e riscos dos projetos. Para o caso particular da reunião de acompanhamento de um projeto pela equipe do mesmo, ao se efetuar a comparação do previsto com o realizado, em caso de desvio, medidas devem ser propostas para recolocar o projeto nos trilhos. Para a situação existente, temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
c817f2ba-f7a5-45ab-94d3-a0e1eef41788 Nível 3: Padronizado 18 18 Gerenciamento de mudanças Avalia como são gerenciadas as mudanças de escopo, prazo, custo e qualidade nos projetos em execução. Com relação ao gerenciamento de mudanças (prazo, custos, escopo, qualidade, resultados, etc.) para projetos em andamento temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
2dbd01d6-3b90-42a0-950e-ff0d17b020da Nível 3: Padronizado 19 19 Métricas e critérios de sucesso Avalia a definição e o uso de indicadores para medir resultados e desempenho dos projetos. Com relação à definição de sucesso e à criação e uso de métricas para avaliação dos resultados dos projetos (ou seja, atingimento de metas: resultados obtidos, atraso, estouro de custos, performance, etc.), temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
ba68b530-a79c-4c35-a43b-b31560165049 Nível 3: Padronizado 20 20 Evolução das competências em GP Avalia a evolução das competências em gestão de projetos, técnicas e comportamentais entre os diferentes grupos da organização. Com relação à evolução das competências (conhecimentos + experiência) em gestão de projetos, gestão de aspectos técnicos e gestão comportamental dos diversos grupos de envolvidos (alta administração, gerentes de projetos, PMO, sponsor, product owner, etc.), temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
d3046b2d-db6b-407b-a754-e799ad35fc4b Nível 4: Gerenciado 21 21 Mitigação de anomalias e desvios Avalia a capacidade do setor de identificar e corrigir anomalias como atrasos, estouros de orçamento e falhas de qualidade. Em relação à mitigação de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não conformidade de escopo, qualidade, resultados, etc.) oriundas no próprio setor em questão ou de setores externos (interfaces), assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
a6b6166c-9424-454b-85eb-e859a81be3ce Nível 4: Gerenciado 22 22 Avaliação do desempenho da carteira de projetos Avalia o processo de medição dos resultados da carteira de projetos considerando benefícios, atrasos, custos e satisfação de stakeholders. Com relação à avaliação do desempenho da carteira de projetos do setor, envolvendo (caso aplicável) os seguintes componentes: benefícios, resultados esperados, satisfação de stakeholders, lucratividade, atrasos, custos, conformidade de escopo e qualidade, etc., temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
75bea4db-728d-40ff-aad1-0033388c4b26 Nível 4: Gerenciado 23 23 Envolvimento da alta administração Avalia o grau de envolvimento e apoio da alta gestão no tema gerenciamento de projetos. Em relação ao envolvimento da alta administração (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor, incluindo, caso necessário e adequado, comitês e sponsors), com o assunto “Gerenciamento de Projetos”, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
594a8176-05d8-49cb-a828-16918fc796be Nível 4: Gerenciado 24 24 Eficiência da governança organizacional Avalia a existência de uma estrutura organizacional eficiente, com processos e ferramentas que assegurem boa governança dos projetos. Em um ambiente de boa governança temos eficiência e eficácia devido à existência de uma correta estrutura organizacional, processos, informatização, ferramentas, etc. Ademais, os principais envolvidos são competentes e proativos. Escolha: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
6745bee7-b93d-45fa-af6d-b3c2939087c6 Nível 4: Gerenciado 25 25 Práticas de melhoria contínua Avalia o uso de métricas e controles para promover a melhoria contínua na governança e gestão de projetos. Em relação à Melhoria Contínua, praticada por meio de controle e medição das dimensões da governança da gestão dos projetos (processos, ferramentas, estrutura organizacional, competências e alinhamento estratégico) temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
87f698d4-2e12-4b6a-8db3-e019d8611062 Nível 4: Gerenciado 26 26 Competência das lideranças de projeto Avalia o nível de desenvolvimento das lideranças (gerentes de projeto, sponsors, etc.) para alcançar os resultados dos projetos. Sobre a evolução da competência das lideranças (como, por exemplo, o Gerente do Projeto) para atingir as metas dos projetos, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
c35ba131-2a46-42d6-96ad-1a33cfe67e07 Nível 4: Gerenciado 27 27 Competências interpessoais em GP Avalia a capacidade dos profissionais em lidar com aspectos humanos como motivação, liderança e resolução de conflitos. Em relação a capacidade dos profissionais diretamente ligados a projetos (como gerentes de projetos e PMO) em lidar com aspectos de relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
7a86b828-845f-44db-8175-9154b3f4a232 Nível 4: Gerenciado 28 28 Estímulo à capacitação e certificação Avalia o incentivo à obtenção de certificações profissionais e à capacitação contínua em gerenciamento de projetos. Em relação ao estímulo para a constante capacitação e para a obtenção de certificação (PMP, IPMA, PRINCE2, Agile, etc.) pelos gerentes de projetos, product owners e elementos do PMO, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
ad1e9d6e-808c-43e2-8931-096b88611b4f Nível 4: Gerenciado 29 29 Alinhamento dos projetos com o negócio Avalia se os projetos executados estão alinhados às estratégias e objetivos do negócio. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
1b7754a2-8d50-4d78-a6bf-6e00d0a627ae Nível 4: Gerenciado 30 30 Competência técnica da equipe do produto Avalia a competência técnica da equipe responsável pela criação e implementação do produto ou serviço do projeto. Com relação à competência em aspectos técnicos pela equipe responsável pela criação e implementação do produto (bem, serviço ou resultado), nos últimos dois anos, podemos afirmar: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
8ad9d5e2-f8fc-4a89-a162-f06f73c196e0 Nível 5: Otimizado 31 31 Cenário de inovação e transformação digital Avalia o grau de inovação e transformação digital existente no setor para otimizar processos e resultados. Um importante pilar da inovação é a transformação digital de processos e tecnologia, por permitir saltos de otimização em qualidade e eficiência. Escolha a melhor opção que descreve o cenário de inovação no setor: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
970319ad-1788-4108-97ae-c3b6e18ffbef Nível 5: Otimizado 32 32 Competência em prazos, custos e escopo Avalia a competência da equipe no planejamento e controle de prazos, custos e escopo dos projetos. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe em planejamento e acompanhamento de prazos e/ou custos e/ou escopo, podemos afirmar que: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
b200f5b2-d967-4b5c-8a05-45667eeca821 Nível 5: Otimizado 33 33 Competência em riscos e stakeholders Avalia a competência da equipe na gestão de riscos e no relacionamento com as partes interessadas. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe na gestão das partes envolvidas (stakeholders) e gestão de riscos, podemos afirmar que: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
9bc2d328-6e7a-436d-b5b3-6e70f7ba2601 Nível 5: Otimizado 34 34 Competência técnica no produto do projeto Avalia o conhecimento técnico e prático da equipe sobre o produto, serviço ou resultado entregue pelo projeto. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe em aspectos técnicos do produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, podemos afirmar que: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
a90fabc7-72f4-4215-837d-9752ac85cdcd Nível 5: Otimizado 35 35 Sistema informatizado de gestão de projetos Avalia o grau de implementação e integração do sistema informatizado de suporte à gestão de projetos. Com relação ao sistema informatizado: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
51553863-7dfb-4919-9f9a-fd0833727544 Nível 5: Otimizado 36 36 Gestão do conhecimento e lições aprendidas Avalia o uso e registro do histórico de projetos encerrados, incluindo resultados, boas práticas e lições aprendidas. Em relação ao histórico de projetos já encerrados (Gestão do Conhecimento), no que toca aos aspectos (caso aplicáveis): Análise da eficiência do business case, Avaliação dos Resultados Obtidos; Dados do Gerenciamento; Lições Aprendidas; Melhores Práticas, etc., podemos afirmar que: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
858c57df-3d4c-4d25-b367-06c21100fe0f Nível 5: Otimizado 37 37 Estrutura organizacional para GP Avalia o tipo e a adequação da estrutura organizacional (projetizada, matricial ou funcional) para suportar o gerenciamento de projetos. Em relação à estrutura organizacional existente (projetizada / matricial forte, balanceada ou fraca / funcional), envolvendo, de um lado a organização e do outro, os Gerentes de Projetos e o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), escolha: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
aca38c0b-6737-45cf-aa7a-5c029cbf2156 Nível 5: Otimizado 38 38 Competências comportamentais dos envolvidos Avalia a competência comportamental dos principais envolvidos nos projetos, incluindo liderança, negociação e motivação. Em relação à capacidade dos principais envolvidos com projetos do setor em competência comportamental (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
59513319-0932-4aa7-88ba-e27a6e2c82ef Nível 5: Otimizado 39 39 Entendimento do contexto organizacional Avalia o conhecimento dos principais envolvidos sobre a estratégia, processos e clientes da organização. Em relação ao entendimento, dos principais envolvidos, sobre o contexto da organização (seus negócios, suas estratégias, seus processos, sua estrutura organizacional, seus clientes, etc.), temos: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir
af4560cb-9ff2-487b-982e-8f1f9945ecd5 Nível 5: Otimizado 40 40 Clima organizacional em gerenciamento de projetos Avalia o ambiente e a cultura do setor em relação à prática e valorização do gerenciamento de projetos. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada: Editar Alternativas Dimensões Ações possíveis Excluir